Datenvisualisierung Storyboard: Dokumentieren Tore
Gewinnt ein klares Verständnis für Ihr Publikum Ziele und Schmerzpunkte vorhandenen können Sie bestimmen, was zu umfassen und - was noch wichtiger ist - was nicht im Storyboard enthalten. Der einfachste Weg, dies zu tun, kann eine kleine Planungssitzung zu halten, die den Executive Sponsor umfasst und Vertretern der einzelnen Aufgabenbereich in jeder Zeile von Unternehmen (falls vorhanden).
Wenn der Vertriebsleiter die Visualisierung von Daten anfordert, zum Beispiel, ist es wichtig, dass Sie, dass Vertriebsleiter vorhanden, sowie ein oder zwei Mitglieder ihrer Berichterstattung Team, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten über die identifizierten Ziele vereinbaren. Obwohl in persönlichen Treffen vorzuziehen sind, die meisten globalen Organisationen finden es schwierig, Planungssitzungen persönlich zu tun. Sie können stattdessen eine einfache Telefonkonferenz beantragen.
Vermeiden Sie das Senden von E-Mails diese Aufgabe zu erfüllen. Sie werden nur mehrere, widersprüchliche Ziele, die sehr viel Zeit in Anspruch nehmen aufzuspüren und richten sich aus Job Rolle erhalten.
Obwohl Ziel Versammlung sein, eine einfache Aufgabe erscheinen kann, stehen die Chancen, dass es widersprüchliche Agenden und Prioritäten in den verschiedenen Aufgabenbereichen offenbaren wird. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Executive Sponsor oder die meisten Senior Job Rolle zu haben, anwesend zu diktieren, und das Ziel der Datenvisualisierung auszurichten. Wenn ein Senior-Level-Sponsor fehlt, kann Ihr Publikum verwirrt sein und sich vom Rest des Prozesses distanzieren kann. Dieses Szenario ist dein schlimmster Alptraum. Diese Anforderung nicht zu übersehen.
Um das Ziel zu sammelnde Prozess führen, fragen Sie jede Person, die die beiden folgenden Fragen stellen und sicherstellen, dass ihre individuellen Antworten zu dokumentieren:
Was sind Ihre Probleme und heute Schmerzpunkte?
Fragen Sie die Zuschauer auf Probleme zu konzentrieren, die mit einer Auflösung festgelegt werden kann, die quantitativ gemessen werden kann. Hier sind Beispiele für quantifizierbare und nicht quantifizierbar Probleme:
Quantifizierbare Problem: Wenn der Vertriebsleiter erklärt, dass die Verkäufe rückläufig sind, weil zu viel Geld für alte Marketing-Kampagnen ausgegeben werden, die nicht mehr Ergebnisse produzieren, besteht eine Chance. Sie können historische Trends, identifizieren rückläufigen Kampagnen überprüfen und die Ausgaben umverteilen leistungsstarken Marketing-Kampagnen zu steigern und damit steigende Umsätze.
Nicht quantifizierbar Problem: Wenn der Vertriebsleiter stellt fest, dass der Umsatz um 5 Prozent auf 10 Prozent in den letzten vier Jahren zu den Vertriebsmitarbeiter zu einem Mangel an Motivation aufgrund abgelehnt haben, sollten Sie versuchen, vermeiden diesen Rückgang zu messen. Vermeiden Sie statistische Messungen, die schwere Datenmodellierung erfordern, wie Regression und T-Modelle
Was sind Ihre Ziele, und was wie Erfolg aussehen?
Diese Fragen in der Regel eine Fülle von Antworten aufzurufen. Sie wollen jedes Ziel sicher zu sein, auf eine einfache Erklärung zu bekommen und die Zählung in den oberen drei oder vier wichtigsten Ziele halten.
Darüber hinaus müssen die Ziele quantifizierbare Antworten umfassen, die mit einem definierten Ziel gemessen werden kann. Jedes Ziel sollte direkt binden ein oder mehrere der identifizierten Probleme in den Antworten auf die erste Frage zu lösen, die der einzige Weg ist, werden Sie in der Lage sein, den Return on Investment Ihrer Big Data Visualisierungsprojekt zu messen.
Hier sind zwei Beispiele, die Sie den Unterschied zwischen guten und schlechten Ziele zeigen:
CFO (Chief Financial Officer): "Wir wollen, dass unsere Gesellschaft den Umsatz um 10% in den nächsten 12 Monaten zu erhöhen. Dies erfordert, dass wir in allen Geschäftsbereichen in eine zusätzliche $ 500 Millionen Einnahmen bringen."
Dies wird als seinGOOD Ziel denn es hat ein klares Ziel mit einem festgelegten Zeitrahmens, der gemessen werden kann.
Verkaufsleiter: "Wir hoffen, zu beeinflussen, wenn unser Produkt den Verkaufsregalen trifft, drastisch unsere Fähigkeit verbessern, um mehr, zu verkaufen und damit unser Ziel einer 10% igen Umsatzsteigerung in den nächsten 12 Monaten zu treffen. Da wir aber Händler sind und keine tatsächlichen Kontrolle über die Regale Prozess in den Filialen, wird unsere Vertriebsmitarbeiter die Filialleiter doppelt so viel pro Monat erforderlich sein, zu besuchen, die die Beziehungen zu bauen, hoffentlich unsere Produkte treffen das Regal früher zu beeinflussen. "
Dies wird als seinschlechtes Ziel weil der Sales Manager sucht seine Einnahmen zu erhöhen, indem die Zeit zu reduzieren, für Produkte nimmt das Regal zu treffen - eine Aktion, die er heute keinen Einfluss hat. Dies ist ein typischer Fall von Benutzer, die Daten anzuzeigen, die nicht intelligent (unactionable) ist.
Wenn Sie in der Lage sind, zu vier Uni-Ziele zu dokumentieren, ist Ihr Ziel, Konsens in der gesamten Gruppe für jedes Ziel zu gewinnen Verwirrung geht nach vorn zu verhindern.