M & A Kultur Transition: Größe und Leistungsdifferenz

Im Anschluss an einen MA-Deal, können Sie feststellen, dass die Machtstruktur des erworbenen Unternehmens aus der Machtstruktur des eigenen Unternehmens sehr unterschiedlich ist.

Geert Hofstede ist ein niederländischer Forscher, der den Begriff verwendet Machtdistanz zu beschreiben, wie die Mitglieder einer Gesellschaft mit ihren Chefs in Wechselwirkung treten. (Wenn Sie nicht vertraut mit Hofstedes Arbeit sind, sollten Sie check it out.)

In Kulturen mit einer kleinen Machtdistanz, respektieren Untergebenen, den Chef, sondern auch ihre Meinung äußern, die oft mit dem Chef nicht einverstanden sind. Untergebene in Kulturen mit einer großen Machtdistanz neigen dazu, den Chef als unbeugsame und all-knowing- als Ergebnis Langern selten, wenn überhaupt sprechen und geben ihre Meinungen, vor allem, wenn diese Meinungen der Chef der Meinung im Widerspruch zu sehen. Sie gehen davon aus nur der Chef weiß alles.

Als Käufer müssen Sie sich bewusst sein, Ihre und Ihre neuen Mitarbeiter die Ansichten der Macht Differenz- sonst laufen Sie Gefahr, Verwirrung oder Missverständnisse zu schaffen. Zum Beispiel war es einmal ein Bündel von Einzelhandelsgeschäften, von denen einer ein Problem mit zwei Mitarbeitern hatte die häufig uneins waren.

Der Speicher-Manager sagte, dass die beiden Mitarbeiter in Frage # 147-gehasst einander # 148- und ständig gekämpft. Auf die Frage, fragte, warum sie sie auf der gleichen Schicht geplant, sagte sie dem Chef, # 147-Sie sagte nie etwas, so dass ich dachte, es war in Ordnung # 148.

Ihr Kommentar machte unsere unterschiedlichen Ansichten von Machtdistanz ohne weiteres ersichtlich. Der Besitzer wuchs und verbrachte den größten Teil seines Lebens in Chicago, so nahm er seinen Untergebenen ihm ein Problem sagen würde, oder noch besser, Verantwortung übernehmen und die Exekutive Entscheidung treffen, nicht die Kämpfer auf den gleichen Schichten planen.

Dieses Geschäft wurde in den ländlichen Georgia. Aufgrund ihrer kulturellen Erziehung, betrachtet der Manager den Chef als allwissende Wesen, das offensichtlich von der Problem- wusste, weil er nie etwas gesagt, # 147 war es in Ordnung # 148- fortzusetzen, um die Kämpfer auf der gleichen Schicht zu planen.

Studieren Sie die kulturellen Vorurteile und Ansätze Ihres neuen Partners. Sie können anspruchsvolle Fragen, um zu verlangen, daß der Kern der Sache zu bekommen. Aufgrund der kulturellen Unterschiede, übernehmen kann eine untergeordnete nur bereits Sie alle über eine Situation kennen und daher möglicherweise die vollständige oder genaue Wahrheit nicht sagen.

Sie können Leistungsabstand zu Ihrem Vorteil nutzen. Wenn Sie ein Problem vermuten (und es Ihnen nichts ausmacht auf einem machiavellistischen Hut auf), können Sie überrascht sein, was kommt heraus, nachdem Sie einfach Zustand, # 147-Ich weiß, was los ist, so sagen Sie mir nur # 148.