Die Agile Scrum Master und zur Identifizierung der Straßensperren
In einem agilen Projekt verwaltet, ein Großteil der Rollen des Scrum Master zu verwalten und zu helfen, Straßensperren, die Scrum-Team identifiziert lösen. Straßensperren sind alles, was von der Arbeit bis zur vollen Kapazität ein Teammitglied vereitelt.
Straßensperren können lokale, taktische Fragen sein wie
Ein Manager versucht, ein neues Teammitglied zu ziehen weg auf ein zu arbeiten # 147-Priorität # 148- Umsatzbericht.
Das Entwicklungsteam benötigt zusätzliche Hardware oder Software.
Ein Entwicklungsteam Mitglied versteht nicht, eine Geschichte Benutzer und sagt der Product Owner zu helfen ist nicht verfügbar.
Straßensperren können organisatorische Hindernisse, wie beispielsweise
Ein Gesamtwiderstand auf agile Techniken, vor allem, wenn das Unternehmen aufgebaut und aufrechterhalten früheren Verfahren mit erheblichen Kosten.
Manager nicht in Kontakt mit der Arbeit auf dem Boden. Technologies, Entwicklungsmethoden und Projektmanagement-Praktiken voran immer.
Externe Abteilungen unamiliar mit gedränge Bedürfnisse und das Tempo der Entwicklung, wenn agile Techniken.
Organisationsrichtlinien, die für agile Projektteams keinen Sinn machen. Zentralisierte Tools, Budgetrestriktionen und standardisierte Prozesse, die mit agilen Prozessen nicht ausrichten können alle Probleme verursachen für agile Teams.
Das wichtigste Merkmal ein Scrum Master haben kann, ist organisatorische Schlagkraft, die dem Scrum Master die Möglichkeit gibt, schwierige Gespräche zu haben, und die kleinen und großen Veränderungen, die für die Scrum-Team erfolgreich zu sein machen.
Jenseits der primäre Fokus von shippable Funktionalität zu schaffen, passieren andere Dinge im Laufe des Tages auf einem agilen Projekt. Viele dieser Aufgaben fallen auf den Scrum Master. Die Tabelle zeigt mögliche Straßensperren und die Aktion, die der Scrum Master, die Hindernisse zu entfernen, nehmen können.
| Straßensperre | Aktion |
|---|---|
| Das Entwicklungsteam benötigt Simulationssoftware für eine Reihe ofmobile Geräte, so dass es die Benutzeroberfläche undCode testen können. | Sie einige der Forschung, um die Kosten für die Software zu schätzen, preparea Zusammenfassung der für die Product Owner und haben eine discussionabout Finanzierung. Verarbeiten Sie den Kauf über die Beschaffung, anddeliver die Software an das Entwicklungsteam. |
| Das Management will eine Entwicklung Teammitglied zu schreiben acouple von Berichten zu leihen. Alle Ihre Entwicklung Teammitglieder sind fullyoccupied. | Sagen Sie den anfordernden Manager diese Person nicht verfügbar ist, undist nicht wahrscheinlich, für die Dauer des Projekts zu sein. Suggestalternative Wege könnte der Manager bekommen, was er oder sie braucht. Youmay muss auch begründen, warum Sie die Person nicht ziehen kann theproject aus, auch für einen halben Tag. |
| Ein Entwicklungsteam Mitglied kann nicht auf einem Benutzer storybecause er sich vorwärts bewegen oder sie versteht nicht vollständig die Geschichte. Die productowner ist aus dem Büro für den Tag auf einem personalemergency. | Die Arbeit mit dem Entwicklungsteam Mitglied zu bestimmen, ob um diese User Story passieren workcan, während auf eine Antwort zu warten. Helplocate eine andere Person, die die Frage beantworten konnte. Gelingt das nicht, fragen Sie das Entwicklungsteam zu anstehenden Aufgaben überprüfen (nicht im Zusammenhang mit tothis gestoppten) und Dinge bewegen productivityup zu halten. |
| Eine User Story hat in Komplexität gewachsen und wird nun für den Sprint Länge TOOLARGE werden. | Lassen Sie das Entwicklungsteam die Arbeit mit dem Product Owner unten User Story BREAKIhr so dass einige nachweisbare Wert im aktuellen Sprint becompleted kann und der Rest kann zurück intothe Product Backlog gesetzt werden. Das Ziel ist, diese Sprint endet withcompletion zu gewährleisten, auch wenn das eine kleinere User Story, anstatt anincomplete User Story. |