Wie zur Beurteilung Earned Value für Ihre Operations Management-Projekt

Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, um den Fortschritt Ihrer Operationen Projekt zu verfolgen. Eine der einfachsten ist Meilensteine ​​in der Projektplanungsphase des Projektlebenszyklus einzurichten. Wenn es genug Meilensteine ​​sind, und sie sind relativ gleichmäßig verteilt, können Sie eine gute Vorstellung davon, wo Sie sich in dem Projekt-Tracking sind die Meilensteine ​​in regelmäßigen Abständen durchgeführt wurden.

Eine anspruchsvollere Methode ist der Earned Value (EV) Analyse-Ansatz. Um diesen Ansatz zu verwenden, listet alle Aktivitäten in Ihrem Projekt, zusammen mit ihren geschätzten Kosten.

Um die Analyse durchzuführen, um diese vier Metriken für jede Aktivität zu finden:

• Veranschlagten Kosten: In der Planungsphase des Projekts bestimmen, wie viel es kosten wird, jede Tätigkeit zu beenden. Für Aktivität B ist die veranschlagten Kosten $ 2.000. Für Aktivität D, es ist $ 6.000. Diese Werte sind nicht im Laufe der Zeit ändern.

• Planwert: Dies wird von der Planungsphase geschätzt im Voraus darüber, wie viel Sie auf dem Abschluss einer Tätigkeit verbringen. Während der Planungsphase des Projekts wurde die Aktivität B bis Ende der Woche abgeschlossen sein 8. So 100 Prozent der veranschlagten Kosten von $ 2.000 pro ergibt # 147-Planwert # 148- von $ 2.000.

  Im Gegensatz dazu wurde die Aktivität D nur 30 Prozent abgeschlossen, bis Ende der Woche 8, so dass ihr geplanten Wert von 30 Prozent der veranschlagten Kosten von $ 6000, die einen geplanten Wert von $ 1800 ergibt geplant werden.

• Tatsächliche Kosten: Dies ist, was Sie tatsächlich am Ende Ausgaben auf eine Tätigkeit abgeschlossen. Im Beispiel ist dies $ 1.900 für die Aktivität B und $ 2.100 für die Aktivität der Regel D., werden die tatsächlichen Kosten nicht den geplanten Wert gleich (obwohl hoffentlich schließen es ist).

• Verdienter Wert: Dies ist die tatsächliche Prozent abgeschlossen für eine Tätigkeit mal seine veranschlagten Kosten. Für Aktivität B war 100 Prozent des Projekts tatsächlich vollständig bis Ende Woche 8- 100 Prozent der veranschlagten Kosten für die Tätigkeit B von $ 2.000 $ 2.000 ist.

  So, obwohl es nur 1900 $ kosten Aktivität B zu vervollständigen, die Earned Value für die Projektüberwachung Zwecke ist $ 2.000. Aktivität D ist eigentlich nur 25 Prozent abgeschlossen am Ende der Woche 8, so dass ihr verdient Wert ist 25 Prozent der veranschlagten Kosten von $ 6.000 oder $ 1.500. Beachten Sie, dass die Aktivität D verdient Wert in den folgenden Wochen zu erhöhen.

  

Nun müssen Sie den Planwert (PV) zu finden, die tatsächlichen Kosten (AC) und Earned Value (EV) des gesamten Projekts. Um dies zu tun, werden Sie herausfinden, welche Aktivitäten Sie jetzt in das Projekt im Vergleich zu voll geplant, was Sie tatsächlich abgeschlossen haben. Hier finden Sie auch brauchen, um herauszufinden, was Sie im Vergleich zu verbringen geplant, was Sie tatsächlich ausgegeben haben.

Um die PV für das Projekt zu finden, summieren die PVs für alle Aktivitäten am Ende der Woche 8. Dies gibt Ihnen insgesamt $ 8.050. Addiert man die ACs aller Aktivitäten beträgt $ 11.000. Schließlich beträgt die EVs Summieren $ 8375 am Ende der Woche 8. Das bedeutet, dass die PV ist 8050 $, was dem AC $ 11.000 und der EV ist $ 8.375 für dieses Beispiel Projekt.

Berechnen Sie nun diese vier Maßnahmen des Fortschritts für die Earned Value-Methode:

• Kostenabweichung (CV): CV = EV - AC

  Dies ist, wie viel weniger als Sie von diesem Punkt in dem Projekt gearbeitet haben als das, was Sie geplant. Es wird in US-Dollar gemessen. Counterintuitively, ist eine positive Varianz gut, und eine negative Abweichung ist schlecht.

• Terminabweichung (SV): SV = EV - PV

  Dies ist, wie viel von dem Projekt, das Sie von diesem Punkt im Projekt abgeschlossen haben, als Sie geplant. Es wird in US-Dollar gemessen. Auch hier ist eine positive Abweichung ist eine negative Abweichung gut- schlecht.

• Cost Performance Index (CPI): EV / AC

  Dies ist das Verhältnis von, wie viel Sie über das Projekt zu diesem Zeitpunkt ausgegeben haben über das, was Sie geplant hatte. Es wird als Prozentsatz gemessen. Counterintuitively, ist ein Wert von über 100 Prozent gut, und ein Wert unter 100 Prozent ist schlecht.

• Schedule Performance Index (SPI): EV / PV

  Dies ist das Verhältnis, wie viel von dem Projekt, das Sie von diesem Punkt über abgeschlossen haben, was Sie geplant hatte. Es wird als Prozentsatz gemessen. Ein Wert über 100 Prozent ist gut, und ein Wert unter 100 Prozent ist schlecht.

In allen vier dieser Maßnahmen ist es, eine höhere besser. Zum Beispiel bedeutet eine Kostenleistungsindex (CPI) von 110 Prozent, dass das Projekt nicht mehr als 10 Prozent über dem Budget, aber 9,09 Prozent unter dem Budget (1 - 1 / 1,10 = 0,909).

Das Beispiel hat diese Tracking-Maßnahmen:

• Kostenabweichung ist EV - AC = $ 8.375 - $ 11.000 = - $ 2.625. Dies bedeutet, dass das Projekt 8. Ja $ 2,625 über dem Budget am Ende der Woche ist, negativ bedeutet, es ist über dem Budget. Ein positiver Wert wäre eigentlich unter dem Budget.

• Terminabweichung ist EV - PV = $ 8.375 - 8.050 $ = 325 $. So ist das Projekt $ 325 vor dem geplanten Termin am Ende der Woche 8. (Ja, funktioniert diese Methode Dollar verwenden, um die Zeit messen!)

• Cost-Performance-Index ist EV / AC = $ 8375 / $ 11.000 = 76,1 Prozent. Dies bedeutet, dass das Projekt deutlich über Budget. (1 / 0,761 bis 1 = 31,3 Prozent über dem Budget, um genau zu sein.) Ehrlich gesagt, für das Projektmanagement Zwecke und sagte, dass das Projekt etwa 100 Prozent - 76 Prozent = 34 Prozent über dem Budget nahe genug ist.

• Schedule Performance Index ist EV / PV = $ 8375 / $ 8050 = 104 Prozent, was bedeutet, dass Sie 4 Prozent vor dem geplanten Termin am Ende der Woche 8.

Basierend auf dieser Earned Value Analyse, Ihr Projekt in Woche 8 ist ein wenig vor dem Zeitplan. Leider ist es weit über Budget.